Тренинг для руководителей Войти Регистрация
(812) 958-63-45           
Тренинг
Экспресс-тренинг
Отзывы
Тест
Клуб
Контакты
Партнёры:
+7 (927) 726-00-89 (Самара)
+7 (778) 900-21-25 (Алматы)
+380 (800) 750-217 (Киев)
 

Почему они не хотят работать, или Где взять нормальных людей?

«У вас в руках всегда то, что у вас в голове»
Народная мудрость

Было время, и не так давно, когда я, глядя на «нормальных» сотрудников других компаний, думал: «Интересно, где они берут нормальных людей?» И почему мои сотрудники не хотят работать, а эти хотят? Этот вопрос мучил меня долгое время. Ответ на него, или скорее направление, в котором можно его искать, пришел неожиданно в разговоре с моим соседом. Он был врачом, перебивался кое-как, потом женился на американке и уехал в США. Когда он приехал в отпуск к родителям, я его встретил. Работал он старшим разносчиком пиццы. Преуспел в этом деле и неплохо зарабатывает. Изменился и стал более разговорчивым, дружелюбным и веселым. Я спросил его, как дела. Он сказал, что теперь уже неплохо и в Америке жить можно.

«Не то, что здесь?»-спросил я. Он улыбнулся и ответил: «Если бы меня здесь заставили так работать, как там, я был бы уже миллионером». И тогда я подумал, что есть что-то, что из хмурого и откровенно ленивого человека «здесь» сделало веселого и неплохо зарабатывающего человека «там». Люди могут меняться. Но тогда я подумал, что это Америка. А когда я сам туда уехал, я понял, что это не так…

Вспомните школу. У одного учителя ученики ведут себя довольно развязно и учатся кое-как. У меня был такой учитель. Делали мы на его уроках все, что хотели, и не потому, что не хотели учиться, а потому, что он так позволял и относился к нам соответственно. И, конечно, предмета я этого не знал, хотя предмет мне был нужен и учиться я любил. И был другой предмет и другой учитель. Там была дисциплина, там были жесткие требования, и там было еще и интересно. И те же самые ученики вели себя совсем по-другому. И предмет я знал и любил. И многие мои друзья тоже. И это зависело именно от учителя. Конечно, всегда есть более способные и менее способные, и совершенно разболтанного или избалованного родителями ученика даже хорошему учителю трудно сделать успешным, но как минимум он способен уменьшить его негативное влияние на остальных, тех, кто хочет учиться. Наверняка, у вас есть подобные примеры и из школы, и из жизни.

Зачем я вам это напомнил? А причина есть, и вот она. Когда в 1999 году я был владельцем и генеральным директором торгово-закупочной компании, я был очень озабочен тем, чтобы изменить отношение моих сотрудников к работе, сделать их более ответственными и компетентными. Это желание можно увидеть у многих руководителей и сейчас. Это правильно, и в этом и состоит часть работы руководителя. И вот те способы, которые я избирал, почему-то не давали результатов. Я пытался найти нормальных людей снаружи и нанимал их разными способами, ожидая, что вот, наконец, найду нормальных людей. Это был первый способ. Но что было странно — почти все нанятые мной «нормальные» довольно быстро переставали ими быть и «садились мне на шею». Конечно, я не был большим специалистом в найме, но я нанимал тех, кто были «нормальными» в других компаниях. И все равно мало, что менялось.

Второй способ, используемый также безуспешно, был в том, чтобы обучать тех, кто есть. Обучаться они по непонятным мне причинам не хотели, однако я очень хотел, чтобы они обучались, и всячески их на это обучение направлял. За мои деньги, конечно. И пользы это мне не принесло. Я рассказывал всем не без гордости, что мы ходим на семинары и корпоративное обучение, но несмотря на это, понимал, что результатов это не приносит, ни ответственность, ни компетентность у сотрудников не растут. И это расстраивало меня еще больше.

Еще был у меня и третий способ сделать сотрудников более ответственными и компетентными. Для этого я использовал административные технологии, разыскивал и вводил различные новшества в управлении. Многие из них я использую и сейчас, только с совершенно другими результатами, а тогда это мне никаких результатов, кроме разочарований, не приносило. Хорошим примером будет моя попытка написать для сотрудников должностные обязанности. И я их писал. Но все равно, в итоге, каким-то непонятным мне образом все возвращалось к тому, что я постоянно давал указания и вдохновлял персонал на работу криками и иногда угрозами.

Также очень много внимания я уделял стимулированию сотрудников. И это был мой четвертый способ сделать сотрудников желающими работать. Я придумывал разные бонусы и вознаграждения, я очень внимательно разрабатывал системы оплаты труда и все время беспокоился о том, чтобы мои сотрудники не ушли в другую компанию. А они все равно уходили, и чем больше я старался, тем больше уходили.
Все, о чем я пишу, правда. И бизнес у меня был не самый плохой, я зарабатывал деньги, был доход, но все это было как бы… за мой счет. И это был мой пятый и единственный работающий способ добиться нормальной работы. Я был тем, кто все это крутил, и без меня не только все останавливалось, но и крутилось в обратную сторону.

Одной из основных идей, которую я вынес из тренингов, была идея о том, что неудачный опыт — это тоже опыт. И он ценен, если ты правильно с ним обращаешься. Его можно проанализировать и использовать в будущем, о нем можно написать книгу (что я и сделал). Так вот, неудачный опыт привел меня к некоторым идеям и выводам, а именно:

⁃ Несмотря на то, что все люди разные, я видел, что ОДНИ И ТЕ ЖЕ ЛЮДИ ВЕДУТ СЕБЯ ПО-РАЗНОМУ С РАЗНЫМИ РУКОВОДИТЕЛЯМИ (так же, как и ученики в школе).
⁃ Есть руководители и владельцы бизнеса, в присутствии которых люди меняют свое поведение в лучшую сторону: становятся более ответственными, инициативными и работают с большим желанием.
⁃ Есть руководители, у которых ТЕ ЖЕ сотрудники, КОТОРЫЕ У МЕНЯ НЕ ХОТЕЛИ ОБУЧАТЬСЯ ДАЖЕ ЗА МОЙ СЧЕТ, хотят обучаться и делают это за свой счет.
⁃ Есть руководители, которые решают все проблемы компании за счет сотрудников, которые у меня все те же проблемы не решали самостоятельно, а несли мне.
⁃ Есть руководители, которые притягивают к себе желающих работать людей и от которых не желающие «отскакивают», как мяч от стены. НЕ прилепляются к ним. А ко мне — прилеплялись.

И это навело меня на холодящую душу мысль — сотрудники, в общей массе, здесь ни при чем. Безусловно, есть отдельные личности, люди более или менее способные к чему-то, но как личности они были здесь ни при чем.

ЧТО-ТО ВО МНЕ САМОМ КАК РУКОВОДИТЕЛЕ СОЗДАВАЛО ВСЕ ТЕ ПРОБЛЕМЫ С ПЕРСОНАЛОМ, ОТ КОТОРЫХ Я И СТРАДАЛ.
Какие-то мои персональные и профессиональные навыки создавали в людях нежелание работать, безынициативность и лень. Какое-то мое отношение к персоналу убивало у них желание обучаться и расти. Сотрудники все были разными, но я всех их двигал в сторону меньшего желания работать, меньшей ответственности, меньшей компетентности. Это был большой удар по самолюбию.

Но в то же время такое понимание как-то давало возможность изменить положение дел. Это радовало, поскольку ранее был тупик.

И я стал наблюдать за теми, у кого большинство людей были «нормальными», а «ненормальные» от них очень быстро уходили и не доставляли им никаких неприятностей. Я всегда был хорошим продавцом и мог обучить этому других. Поэтому я работал с теми, у кого были «нормальные и желающие работать», и помогал им обучать продавцов. Мне повезло, и я работал с очень интересными и действительно успешными руководителями. И очень внимательно смотрел, ЧТО ЖЕ У НИХ ЕСТЬ ТАКОЕ, ЧЕГО НЕ БЫЛО У МЕНЯ. И мне удалось увидеть очень много.

Истиной является то, что я пишу ниже. Вы можете в этом убедиться сами, если попробуете. Каким бы необычным это вам ни казалось, но ОДИН И ТОТ ЖЕ ПЕРСОНАЛ НА САМОМ ДЕЛЕ РАЗНЫЙ У РАЗНЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ.

У руководителя есть навыки и образцы поведения, делающие людей вокруг ответственными и желающими работать, а есть навыки, привычки и способы обращения с сотрудниками, делающие их ленивыми, безынициативными и не желающими ни работать, ни обучаться. В этом и есть вся разница. Это шкала способности делать людей ответственными и компетентными,  она имеет шаги, промежуточные положения на пути к идеалу и точные этапы, показатели улучшений или ухудшений.

Я описал все это в тренинговой программе «Второе дыхание руководителя, или Основы мотивации персонала» и создал уникальные упражнения для отработки навыков руководителя, которые позволяют ему делать персонал таким, каким вы хотите его видеть. Не сразу, но верно и с результатами, которые будут вам видны и понравятся.

И что важно, они будут нравиться вам больше и больше по мере их использования в жизни и бизнесе.

Андрей Сизов, автор программы




Все права защищены © 2010-2019 Тренинговая программа для руководителей Разработка сайта - "Директ Оптима" Дизайн FLAVIO.RU
if (w.opera == "[object Opera]") { d.addEventListener("DOMContentLoaded", f, false); } else { f(); } })